从ERP角度，企业组织可划分为几个部分，上面简述了：

• ERP的本质：钱流计划（浅析企业级应用系统--ERP）
• ERP中的财务（浅析ERP系统--财务）
• ERP中的营销用服（浅析ERP系统--营销用服）
• ERP中的供应链（浅析ERP系统--供应链）
• ERP中的研发（浅析ERP系统--研发）
• ERP中的质量（浅析ERP系统--质量）

这一篇，简述另一部分：人资。

1 人资角度

现有企业各类资源中，最具生产力的是人，最难管理的也是人。

“人力”的这种提法，最初是和“马力”来对应的；在电气时代，马逐渐被机器代替，人逐渐变成为辅助机器的前端、后端的“人形机器”；电子时代到来之后，大部分人力开始转变成知识工作者，“人力资源”的提法开始盛行；如今的VUCA时代，少部分人力资源，开始转变成“人力资本”。

管理研究的重心，也逐渐从物、钱、转变到了人，泰勒的“科学管理原理”，法约尔的“工业管理和一般管理”，科特的“总经理”，赫茨伯格的“XY双因素”，马斯洛的“需求金字塔”，稻盛和夫的“敬天爱人”，德鲁克的“卓有成效的自我管理”，柯维的“高效能人士习惯”。

企业组织中，原来只有老板和员工两级，如今出现了若干细分的高层、中层、基层中间角色；原来基本是企业选择员工，如今员工主动性和选择性大大加强，企业、员工双向选择，员工根据各个维度挑选企业，企业也在用合伙人、股权激励、灵活办公、福利待遇等各种机制，吸引和留住有价值的员工。

企业运营中，一切的基础都是人：客户的需求需要人来收集和规范化，服务和产品需要人提交并进行维护，实际的项目需要人来涉及和开发，批量的产品需要人来生产或控制机器生产，产品质量需要人来检测或判断，也需要人去做售前服务、参加展销会、打单。

ERP是一个企业信息化系统，承载着企业的业务运营，核心是钱流、物流、信息流，相关主数据、运作表单需要人来输入，各种流程需要人来审批，结果也需要人来决策和使用。

ERP能够有效运作起来，实际是企业能够基于IT系统，进行业务管理和持续改进的体现。如下图所示。

2 ERP主要操作

ERP的各种专业操作、关键数据，已在财务、营销用服、供应链、研发、质量的领域中说明，这里主要描述人的操作对ERP的影响。

账实一致

一些领域的成果只有线上电子数据，如财务、软件产品；而另一些领域的成果，除了线上电子数据，还有线下实体，如物料、产品、辅助设备、办公电脑等。ERP中，只能管理线上电子数据，ERP能有效运转的一个根本是线上和线下要能一一对应，能通过电子数据来抽象呈现实体现状，并经过统计、分析，找到有利的解决方案，通过电子流来带动线下实体流程。

很多ERP执行的不好，最大原因就是账实不一致，底层数据不可行，基于这些数据的高级应用就是无源之水、无本之木，久而久之就会被弃用。

为保障账实一致，一是需要各种定期“盘点”：如财务月结，表单数据月报，固定资产盘点等，针对有问题的历史数据，尽早发现，按规范处理；二是对新录入数据进行审核：如新物料、新供应商、新客户，确保新数据按规范录入，减少异常发生。

减少ERP人工操作

上ERP系统，对一些公司已经是个大工程，所以老板想什么东西都在ERP中实现，导致ERP变成一个包罗万象的系统，录入新物料，上ERP操作；录入新客户，上ERP操作；新入职人员，上ERP操作，更有甚者，为每个新员工开通ERP账户。这种做法非常不利于ERP运行的稳定性、数据规范性，ERP操作的专业性和会让大多数用户望而却步，以点带面来抱怨企业信息化不过如此。

好的做法，是减少ERP人工操作、增加自动化操作，将各个领域的主数据在各自系统中管理，如物料、项目主数据在PLM，财务主数据在ERP，人员主数据在HR系统，供应链管理在MES，然后通过规范的数据接口和ERP对接，这样各系统即独立又关联，各自做擅长的部分。

组织架构

这里特别提到人员主数据的组织架构，如项目组织、部门组织。根据公司管理政策，可能要求做部门费用管理、项目分阶段费用管理等；而费用的发生，会需要项目组织、部门组织的相关人员填写和审批；最后通过财务统计和核算（有可能会加上预算），来分析改进。

一是要谨慎定义组织架构、审批架构、预算/核算架构、财务成本中心的颗粒度、编码规范、名称和对应关系，便于在钱流、物流上添加属性字段；二是要考虑可能的变更怎么处理，可能的风险，如新增部门、合并部门、项目改名称、合并项目等，有的核算可能就只能分时间段做了。

部分公司的人力资源部门，对企业信息化理解不深，对组织变更只考虑到改名字、移人员、发通知这个层次，频繁的组织变动之后，没有处理好人员主数据的变更，影响了ERP及整个业务的有效运作，需要及时发现，并获得老板的支持。

3 支撑

ERP的实施、运营，是企业整个资源的信息化变革改进，需要以下重要支持。

• 老板。ERP是企业运作的线上管理系统，企业的员工围绕ERP输出各领域的成果，老板是企业的负责人，所以ERP的实施、运营，必须得到老板的支持。ERP的实施，少则几十万，多则上千万，对老板来说也是一笔可观的成本（一些老板会认为是投资），并且整个企业的线上部分，会基于ERP来运作，投入的人力、时间、精力，比资金成本更为庞大。如果得不到老板的支持，不建议强推上线，建议先说服老板。
• 各领域部门长。ERP的操作，是企业广大的基层员工，而各领域的部门长，则起到审核、监督、引导的作用。部门长要考虑所负责的主数据有哪些，怎么定义规范，怎么落地到系统，历史数据怎么转换和导入，新数据输入时怎么审核，和其他领域的主数据有什么交互，怎么使用这些结果，怎么通过ERP的数据设定业务指标、并定期统计分析，等等。一句话，部门长要具备业务的信息化管理能力，把从公司管理、到业务流程、到表单操作的方方面面，落地到系统中、运营起来，并持续改进。
• IT团队。ERP是企业级的信息化系统，信息化系统难免有Bug，用户操作中肯定会有问题，持续使用不断会提出改进需求，业务和ERP关系越紧密，ERP异常时对业务的负面影响就越大；员工在公司但却批量不能工作的原因，逐渐从停电了，空调坏了，网络断了，到服务器异常了，ERP崩了。新需求的解决和问题带来负面影响，都需要有一个IT团队来持续运维，及时解决这些影响业务运作的异常。如果你是IT负责人，一定要说服老板建立应用系统的运维团队，如果你是老板，请支持IT负责人建立专业的运维团队。

4 小结

ERP的所有操作的源头，都是人，是企业内部的各层级的人力资源/人力资本，管理好企业的人资，对ERP有正面积极的引领作用。