关键词：

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一：计划及其流程

“计划”有广义和狭义之分

• 狭义的计划是计划工作中计划编制的结果。它告诉人们为实现既定目标需要在什么时间、由什么人、采取什么方法、去开展什么活动以最终实现既定的目标。
• 广义的计划是指人们编制、执行计划，以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作，简称为计划工作。计划工作包括从分析预测未来的情况与条件、确定目标、决定行动方针与行动方案，并依据计划去配置各种资源，进而执行任务，最终实现既定目标的整个管理过程。

计划具有两种特性：

• 严肃性，即一旦计划出台后，在条件不变或变化不大的情况下，必须严格执行计划
• 灵活性，即当计划条件发生较大变化时，必须调整计划，以适应变化了的条件。

计划工作是管理的首要职能，其特点如下：

• 计划工作的首要性。一方面，一切管理活动都是为支持和保障计划目标的实现而展开的。另一方面,计划工作又是一切管理活动的前提,只有有了计划以后,人们才能开展其他的管理活动。
• 计划工作的普遍性。一切有组织的活动,不管大小,重要与不重要,全局性的或是局部性的,都必须有计划。计划工作是渗透到组织各种活动中的普遍性管理工作。
• 计划工作的重要性。通常,决策是最重要的管理工作,而实际上计划工作就是决策工作。计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置,行动方案选择等等都是不同层次的决策工作。其中目标的确定是高层次的决策,而其他的则是常规性的决策。

计划的作用：

• 计划是管理者进行指挥的依据。
• 计划是管理者实施控制的标准。
• 计划是降低未来不确定因素的手段。
• 计划是提高效率与效益的工具。
• 计划是激励人员士气的武器。

计划的基本要求：

• 可行性
• 指导性
• 预见性
• 目的性

计划工作的流程：

• 明确企业使命和宗旨
• 估量机会，确立目标
• 拟定计划方案
• 选择、确定计划方案
• 制定派生计划

计划的类型：

• 长期、中期和短期计划：在管理实践中，长期、中期和短期计划必须有机地衔接起来，长期计划要对中期、短期计划具有指导作用，而中期，短期计划的实施要有助于长期计划的实现。
• 战略、战术和作业计划：划分依据为组织活动范围。战略、战术和作业计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接。具体来说，战略计划往往由高层管理人员负责，战术和作业计划往往是中层、基层管理人员甚至是具体工作人员负责。战略计划对战术、作业计划具有指导作用，而战术和作业计划的实施要确保战略计划的实施。
  • 战略计划是对组织全部活动所作的战略安排，通常它具有长远性、单值性和较大的弹性,需要通盘考虑各种确定性与不确定性的情况，谨慎制定以指导组织的全面活动。
  • 战术计划般是一种局部性的、阶段性的计划,它多用于指导组织内部某些部门的共同行动,以完成某些具体的任务,实现某些具体的阶段性目标。
  • 作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性,一般情况下是必须执行的命令性计划。
• 综合、专业和项目计划：划分依据为涉及的活动内容。在一个组织中，每个部门都需要制定计划,也都会有自身的计划目标。因此，在一个组织中可能同时存在很多个专业和项目计划。综合平衡法（下面会介绍）有助于将这些计划衔接成为一个整体。
  • 综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。
  • 专业计划则是涉及组织内部各个方面或某些方面活动的计划。例如，企业的生产计划、销售计划，财务计划等，它是一种单方面的职能性计划。
  • 项目计划通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。例如，某种新产品的开发计划、某项工程的建设计划、某项具体组织活动的计划等，它是针对某项具体任务的事务性计划。
• 指令性计划和指导性计划：划分依据为对执行者约束力大小。
  • 指令性计划一般是由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划。指令性计划一经下达，计划的执行者就必须遵照计划开展活动，并且要尽一切努力去完成计划。
  • 指导性计划可以是上级主管部门下达的，也可以是同级部门编制的，它对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。对于这种计划，计划执行部门可以根据本部门的具体情况，决定是执行计划，还是需要对计划进行必要的修改，实际上计划执行者就是在计划的指导下开展自己本部门的活动。

综合平衡法就是从企业生产经营活动的整体出发，根据企业各部门、各单位、各个环节、各种要素、各种指标之间的相互制约关系，依照系统管理的思想，对企业内部的各种计划予以协调平衡，进而使计划成为一个相互关联、相互配合的有机整体。进行综合平衡时，首先必须确定计划工作的主体或主要任务，然后围绕着这一主体进行平衡。通过平衡,可以充分挖掘企业在人力、物力、财力等方面的潜力，保证计划的顺利实现，并取得最大的经济效果。一般来说,对企业计划的综合平衡主要包括以下工作：

• 销售量与企业的生产任务之间的平衡
• 生产任务与企业自身的生产能力之间的平衡
• 生产任务与劳动力之间的平衡
• 生产任务与物资供应之间的平衡
• 生产任务与成本、财务之间的平衡。

二：计划的影响因素

计划的有效性是受多种因素影响的，不同类型的计划所适应的环境和组织自身的状况是不同的。

组织因素：

• 组织的层次。在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制定具体的、可操作的作业性计划。当管理者在组织中的等级上升时，他的计划角色就更具战略导向。高层管理者主要制定战略性、方向性的战略计划。中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者的计划之间。
• 组织的发展阶段。每个组织均有其生命周期，先是形成期，然后是成长期、成熟期，最后是衰退期。在组织发展的不同阶段，计划的类型应在计划的时间长度和明确性上做相应的调整。
  • 在组织的形成期，组织目标具有一定的尝试性，各类不确定性因素很多，所以计划需要很大的灵活性，管理者应当更多地依赖指导性计划，只提出重点，使管理者可以随时按需要进行调整，而不把管理者限定在具体的目标和行动方案上。
  • 在组织的成长期，各种不确定性因素大为减少，虽然仍以短期计划为主，但计划更为具体明确了。
  • 当组织进入成熟期，处于相对稳定阶段，可预见性最大，最适用长期、具体的计划。
  • 当组织进入衰退期时，组织面临的变化和不确定性又增多，这时计划应从长期、具体转入短期和指导性内容。

业务因素

• 业务的性质。业务的性质就是指企业所从事的业务是常规性的还是新发展的业务,不同的业务性质对计划的制定和要求是不同的。
  • 常规性往往是根据市场销售状况和企业的资源条件,对其业务组合进行调整,计划各种业务量及其资源分配,使企业有限的资源用于收益最好的业务中。
  • 对于企业发展的新业务﹐企业计划工作的重点是对未来社会经济和市场前景进行预测评价,并结合企业内部条件制定合理可行的计划,以降低新业务可能引起的风险。
• 业务的范围。业务范围是指企业经营的多元化还是单一化的业务。
  • 对于从事单一化业务的企业,计划工作比较简单些,计划的重心是提高业务的效率和效益以及对风险的防范。
  • 对于从事多元化业务的企业,计划工作就比较复杂，计划重点是要解决好整个企业多元化风险的分散和专业化的效率提高,同时还要搞好各种业务之间的协调平衡,以求企业总体计划目标的最佳化。

环境因素：环境的不确定性越大,计划就更应具有指导性,计划期限也应更短。假如环境要素发生了迅速、重大的变化,精确规定计划实施方案,反而会成为组织活动的障碍。而且,变化越大,计划就越不需要精确,管理就越应当具有灵活性。

制定者的因素：即计划由具有什么素质的人来制定。制定计划是直线管理人员的职责,但是在现实生活中,往往是授权或委托给专门从事计划工作的职能管理人员制定计划,制定出来的计划有时很容易纸上谈兵、不切合实际。原因是他们的知识、能力和态度对计划的科学性、合理性起着直接影响。制定计划需要熟悉企业的历史和现状﹑用户的特点﹑业务性质等,同时还需要很强的分析和解决问题的能力,讲究科学严谨、实事求是的工作态度与作风,并且在一定程度上还取决于直线管理人员和计划职能管理人员的责任大小。

管理因素：管理因素主要指企业管理的基础工作水平,即企业的标准化工作、计量工作﹑信息工作、定额管理工作、规章制度和班组建设工作的状况。这几项管理基础.工作没有或不完善,对计划工作影响极大。因此企业应重视管理的基础工作，这是企业计划和实施科学管理的基础和前提。

三：目标与目标管理

目标管理即企业领导提出的方针目标，从上到下，再从下到上，上下结合反复协商，根据总目标确定一定时期工作与目标，并为这个目标实现而进行的组织管理和控制工作。

美国管理学家杜拉克在1954年提出目标管理的概念时认为：

• 企业的目的和任务必须转化为目标
• 在目标的管理中，企业的管理人员应通过目标对下级进行管理，而每个管理人员和职工的分目标既是企业的总目标对他们的要求，也是他们对总目标的贡献，只有每个员工都达到自己的分目标，企业的总目标才能完成
• 要根据目标完成的情况和取得成果的大小对管理人员、职工进行评价和奖励

在理解目标管理概念时,须注意以下几点:

• 目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
  • 目标管理中的目标包括：达到目标的程度﹑期限和完成目标的体系、目标成果的评价等含义。
  • 传统的目标仅指要达到的目的。
• 目标管理中的“目标”与工作标准不同。
  • 标准一旦制定即成静态，一定时期内不变，而“目标”是动态的要适应不断变化的形势，不断修订和制定新的目标;
  • 标准要求的是适当水平而非高水平，而目标要求员工付出最大的努力才能达到，有较强的激励作用
  • 标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。
• 目标管理中的“目标”和指标有联系也有区别。
  • 指标是构成计划的条件，也是目标管理的基础。
  • 目标是企业期望获得的结果，而指标是企业生产经营计划中规定的各项任务。

目标管理作为计划的有效方法，运用了系统的观念，是一种参与管理，也是一种授权管理，以下是其特点：

• 有一套科学完整的目标管理体系，它把自己的目标体系以目标展开图的形式固定下来，有着鲜明的科学性和完整性
• 协商交流，实行自我控制，在方针目标制定中注重从上到下、从下到上、上下结合地反复协商和意见交流，是目标管理的基本做法
• 强调成果，注重实效，它对目标、成果的评价方法规定得很具体明确，易于操作，便于测定
• 重视提高素质，突出激励作用。目标管理中强调“能力开发”，通过目标的激励促使员工挖掘自己的“潜能”，不断改进方法，提高能力和技术。

目标管理一般包括目标制定、目标执行、成果评价、奖惩、制定目标五个具体工作步骤。

目标的制定原则：

• 整体性。制定目标时要符合国民经济发展的整体利益，以适应市场的需要为前提，使企业各部门、各环节和每个职工的目标与企业总目标有机地结合起来，协调一致，保持完整性。
• 激励性。企业所有目标的制定都应略高于现有水平和能力,这样才能保证目标的激励和鼓动作用。
• 可行性。目标既要有激励性,有一定的高度,但也要注重可行性,防止高不可攀,这样才能增强职工达到目的的自信心。
• 应变性。目标既要有稳定性,便于职工掌握和达到,又要有一定的灵活性,以适应企业经营环境的变化。
• 针对性。制定目标时,要注意突出生产经营活动中最关键的问题和工作中的重点，加强目标的针对性

目标制定的步骤：

• 收集信息、调查研究、制定企业总目标。
• 确定目标的结构和内容。目标的结构一般由企业总目标、各部门各环节的分目标、班组个人的子目标及保证实施的措施等构成,使企业自上到下形成一个较完整的目标体系网络。
• 目标的商定和展开。

目标管理实施一般包括三个阶段：

• 目标体系的确立阶段，该阶段的程序如下：
  • 最高管理部门提出组织的总目标。
  • 进行有关组织人事决策
  • 确定下属目标
  • 目标的平衡和调整
  • 目标体系的整理和确立
• 目标实施阶段，该阶段的工作内容主要包括：
  • 对下级按照目标体系的要求进行授权，以保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标。
  • 加强与下属交流意见，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性。
  • 严格按照目标及保证措施的要求从事工作，定期或不定期地进行检查等。
• 成果评价阶段

目标管理实践上的失败主要来源于实施过程，主要表现为:

• 缺乏来自高层管理当局的支持。
• 一些企业在目标管理过程中过分强调定量的目标和计划，为了了解目标管理系统的进展状况，需要大量的文件和记录工作，给人们带来了过多的“额外负担”
• 缺乏沟通。

四：现代计划方法与技术

4.1：滚动计划法

滚动计划法就是采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延滚动的方法。这个“期”可长可短，中长期计划可以按年调整，年度计划可以按季或月调整。调整的办法就是按一定时期的计划执行情况，根据企业内外环境条件的变化，及时修改原各期的计划，并相应地将计划顺延一个时期。

滚动计划法一般适用于品种比较稳定情况下的生产计划和销售计划的调整

4.2：线性规划法

举例说明：某企业同时生产甲、乙两种产品。有关资料数据见下表，根据表中资料如何安排这两种产品的生产量计划，才能使企业获得的利润最大?

这是一个资源优化的问题，即寻求生产要素的最佳配置，其解法有两种：一是单纯形方法，二是图解法。这里主要介绍一下图解法，单纯形方法参阅运筹学。

4.3：网络计划法

网络计划法的概念：网络计划法是运筹学的一个重要分支。其基本原理是将活动项目的计划、组织和管理作为整体系统，运用统筹兼顾的思想，通过带箭头线的网络形式，反映和表达计划的安排，并据此进行方案的优化；组织、协调、控制活动的进度和成本费用，使其达到预定目标的一种科学管理方法。

网络图的组成：网络图又称箭线图，它以图解形式表示一项工程及其构成要素之间的逻辑关系，因制作出的图形似网络而得名。

网络图是由以下四部分组成的:

• 实工序。指在一项生产(工程)任务中的一项作业或一道工序，它表示需要消耗时间和资源的生产活动的实体。在网络图中用实箭线表示。箭尾表示一项活动的开始，箭头表示一项活动的结束，并表示活动的前进方向，箭线的长短与消耗的时间及资源无关。

• 虚工序。是指作业时间为零的虚假作业，它主要起着工序之间的逻辑衔接关系作用。在图中用虚箭线表示。

• 事项(结点)。是表示前道工序的结束和紧接的后道工序的开始点，在网络图中，它是两条或两条以上箭线的交接点，用标有数字的圆圈表示：
  

• 线路(路径)。在网络图中，线路是指从初始点开始，顺着箭线的方向连续到达最终点为止的通道。网络图中一般都有若干条线路。

• 相邻工序之间的名称
  

绘制网络图要经过以下两个步骤：

• 调研分析确定各项作业(活动)之间的逻辑衔接关系及作业时间,并列表(清单)。例如，某项活动经分析得出清单如下表所示。
  
• 根据表中所列的资料正确画图。正确的网络图应符合以下几点要求:
  
  最后绘制出网络图：
  

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