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一：领导的性质和作用

企业领导工作有如下的性质：

• 企业领导工作是发挥影响力的工作
• 领导就是影响力
• 领导就是服务
• 领导是动态的管理工作过程

领导的作用：

• 指挥作用
• 协调作用
• 激励所用

二：人性假设与领导风格

“理性人"假设：又称完全理性人说，它是古典经济学家对人性的认识。这种观点认为，任何人都充分理解自身利益所在，并都能采取正确对策去谋取自身利益最大化，人都能运用逻辑推理，从事实出发，推出纯粹客观的结论，而且都能根据客观的条件和自己拥有的禀赋从许多个可选项中做出最优的决策。

“有限理性人"假设：有限理性人假设认为，由于通常都不能获得与决策相关的全部信息，并且全体个人的大脑思维能力都有限，因而任何个人在一般条件下都不能做到充分理性，而只能拥有“有限理性”，人们在决策时不可能追求最优结果，而只能追求满意的结果。

“经济人”假设：又称“唯利人”假设，认为人的行为是为了追求最大利益，工作的目的就是为了物质上的报酬，其代表人物是泰罗。经济人假设的主要内容可以概括为以下几点:

• 人生来是懒惰的，只要有可能就会逃避工作。
• 一般人都缺乏雄心壮志，不愿意负任何责任，宁愿让别人领导与指挥。
• 人生来就是以自己为中心的，漠视组织和群体的需要。
• 人习惯于守旧，反对变革，把个人的安全看高于一切。
• 人是缺乏理性的，本质上不能自律，容易受他人影响。
• 一般人参加工作都是为了自己的生理和安全需要，只有金钱和物质利益才能刺激他们工作。

“社会人”假设：“社会人”又称“社交人”，认为人们的工作动机不只在于经济利益，而更重要的是工作中的社会关系，其代表人物是梅奥。社会人假设的主要内容可以概括为以下几点：

• 人是“社会人”，影响人的积极性的因素除物质因素外，还有社会的心理因素。
• 生产效率的高低，主要取决于员工的士气，而士气则取决于家庭、社会生活及企业中的人与人之间的关系是否协调一致。
• 在正式组织中存在着非正式群体，这些非正式群体有其特殊的行为规范，对其成员有着很大的影响。
• 由于技术进步和工作合理化，使得人对工作本身失去了意义。
• 领导者要了解人，善于倾听和沟通，使正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要取得平衡。

“自我实现人”假设：“自我实现人”是指每个人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有自己的才能表现出来，自己才得到最大的满足。自我实现人假设的主要内容可以概括为以下几点:

• 人并非生来是懒惰的，要求工作是人的本能。
• 在适当的条件下，人们不但愿意而且主动工作。
• 人有追求满足欲望的需求，职工的自我实现倾向与组织所要求的行为之间没有矛盾，只要管理适当，人们会把个人目标与组织目标统一起来。
• 人并非必然会对组织目标产生抵触和采取消极的行为，这主要是由于压力造成。
• 人对自己所参与的工作目标，能实行自我指挥和自我控制。
• 大多数人都有组织问题的想像力和创造力,在现代工业社会中,人的智力没有充分发挥出来。

“复杂人”假设：“复杂人”假设主要内容可以概括为以下几点：

• 人的需要多种多样，而且随着人的发展和生活条件的变化，需要的层次也不断改变。
• 人在同一时间内有各种需要和动机,它们会相互作用,结合为一个统一体。
• 人在组织中的生活条件和工作会不断变化的,因而不断会产生新的需要的动机。
• 由于人的需要不同、能力各异，对同一管理方式会有不同的反映。

“主观理性人"假设：“主观理性人”总是根据自身的价值判断，以主观上认为最有利于自身利益最大化的标准做出决策。其主要观点有：

• 每个人具有不同的偏好集，构成独特的自我价值判断体系，该体系的形成受到先天因素和后天因素的影响，且处于不停的变化之中。
• 每个人之间价值不可比较、不可加总。
• 个人是自我价值判断的惟一源泉，每个人都有特定的自我主观价值参考系。
• 每个人都是以自我为本位的具有主观理性的人本主义者。
• 每个人都把自我感悟到的一切人生游戏放进自我存在的大本营中来处置，其处置的一般规则是：采取自以为最优的游戏策略谋求尽可能充分地实现自我主观价值。
• 由于每个人能力的有限性和某些不可测因素，主观理性的行为往往不一定取得客观理性的效果。

以经济人假设为指导思想，必然导致严密控制和监督式的管理方式，采取所谓的“任务管理”的措施，其主要特点如下:

• 管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织，指导和监督。
• 管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥、努力生产。
• 在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者予以严惩。
• 以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。

在“社会人”的假设基础上，梅奥提出了“人际关系理论”，其要点是：

• 管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上。
• 管理人员不能只注意传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感。
• 主张集体奖，不主张个人奖。
• 管理人员应在员工与管理当局之间起沟通联络作用。
• 实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。

“自我实现的人”认为人有自动的、自治的工作特性，因而管理制度应保证员工能充分施展自己的才能,充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权力，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标结合起来。由此可见，“自我实现的人”假设，是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的，因而提出了同“经济人”、“社会人”假设完全不同的主张。

“复杂人”假设是薛恩等人在20世纪70年代初提出的。他们认为，无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现的人”的假设，都有其合理性的一面，但都不适用于一切人。一方面人存在着很大的个体差异;另一方面,同一个人在不同的年龄、事件、地点和环境下，也会有不同的表现。人的需要和潜力，随着年龄的增长，知识的丰富、地位的改变以及人际关系的变化而各不相同。因此“复杂人"并不是单纯的某一种人。

三：领导方式及其理论

领导风格理论：莱温的领导风格理论把领导风格分为三类：

• 专制型：团体的工作效率比较高，但成员间的人际关系很差
• 民主型：团体工作效率最高，对工作比较满意
• 放任型：人际关系固然不错，但工作效率最低，数量与质量都非常差，而且对领导者并不满意

俄亥俄州立大学的亨普希尔和孔斯在对领导者行为的研究中，提出了领导行为的9个维度：

• 主动，指提出新的构想或创意，以领导人激励、助长或抵制新观念和新措施的行为次数为指标。
• 成员身份，指领导者与团体成员的非正式交往以及互相服务的次数。
• 代表，指领导人维护团体免受外来攻击，推动团体的共同兴趣及代表本团体的频率。
• 整合，指领导者控制个别成员的行为，鼓励愉快的团体气氛，消除成员之间的冲突，或协助个别成员适应团体等行为的表现次数。
• 组织，指领导人规定和分配他自己和其他成员的工作。
• 管辖，指约束或限制团体或部下的行为。
• 信息沟通，指领导者提供信息给下属成员，并从他们那里获得信息，推动成员之间的信息交流，或表示他熟悉关于团体的各种事件。
• 认可，指领导人表示同意或不同意团体成员的行为。
• 生产，指领导人设定成就标准或努力标准，或者鼓励下属成员更努力提高成就标准。

领导的权变理论：

• 菲德勒模式：认为领导风格是影响领导效果的关键因素之一。每个领导者的领导风格是由他的人格特性所决定的，这种人格特性是相对稳定的。菲德勒指出，影响领导的情景因素有三个：
  • 领导者与被领导者的关系即领导者受其团体成员所喜爱和信任的程度
  • 工作结构是否明确
  • 领导人拥有法定权力的强弱
• 通路一目标理论：该理论是1971年由加拿大多伦多大学教授豪斯提出的。通路一目标理论认为，一个领导者要能激励部下，必须解决三个问题：
  • 使部下认识到实现目标后所能获得的利益
  • 提高部下对实现目标的可能性的认识
  • 要使部下在工作中得到满足，以刺激他们的工作动机

新的领导理论：

• 归因理论：领导的归因理论认为，领导的基础是对人们的行为作出归因，而领导行为则是对不同归因所做出的反应。你对部下的行为作出什么样的归因，你就会采取相应的领导行为。因此，明晰地鉴别人们的行为原因对领导者极为重要，有效的领导者应先正确地鉴别部下的行为原因，而后再采取相应的行动。
• 交易型领导：交易型领导者给部下提供报酬、晋升、荣誉等，以满足部下的需要和愿望，而部下则以服从领导命令、完成任务等作为回报。以往的大多数领导理论，如行为理论和权变理论，都是交易型领导。
• 转化型领导：是指领导者通过激励下属士气，帮助下属以新观念看待老问题，使部下看到事业的美好前景而激发出积极性和创造性。

四：员工激励

4.1：内容型

需要层次理论：马斯洛认为激发动机的基础在于人们的需要，他把人的需要由低到高分为五个层次类型，由低至高分别为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊严的需要、我实现的需要。需要层次理论认为低层次的需要在一定程度上得到满足后，个体才会追求高层次的需要。也即用于满足低层次需要的投入效益是递减的，当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，仍以原来的激励方式来激励员工，效果会很小，但如果着眼于员工更高层次的需要，则对员工的激励可以使组织绩效明显提高。按照这种理论，如果要想激励员工，首先需要了解员工目前的需要处于哪一个层次水平，从而提供相应的激励措施。

双因素理论：是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。双因素理论把影响职工工作积极性的因素分为两类：保健因素和激励因素。

• 保健因素：是指那些造成职工不满的因素，如企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等，也称为“维持因素”，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。
• 激励因素：指那些使职工感到满意的因素，如工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感，对未来发展的期望、职务上的责任感等，只有改善了激励因素才能让职工感到满意，给职工以较高的激励。

4.2：行为改造型

强化理论：是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种激励理论。强化理论以学习的强化原则为基础来理解和修正人的行为。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对―种行为的肯定或否定的后果(报酬或惩罚)，它在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。强化理论具体应用的一些行为原则如下:

• 经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。
• 要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。
• 小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。
• 及时反馈。
• 正强化比负强化更有效。

归因理论：美国心理学家海德在1958年最早提出，1965年，琼斯和戴维斯提出了相应推断理论，从行为者的具体行为推断其行为意图。1967年，美国社会心理学家凯利发表《社会心理学的归因理论》，继相应推断理论之后提出三维归因理论，对海德的归因理论进行又一次扩充和发展。凯利将归因现象区分为两类：一类是能够在多次观察同类行为或事件的情况下的归因，称为多线索归因；另一类则是依据一次观察就做出归因的情况，称为单线索归因。凯利认为，人们对行为归因总是涉及三个方面的因素：客观刺激物、行动者、所处关系或情境。其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。对上述三个因素的任何一个因素的归因都取决于下列三种行为信息:

• 差异性。行为者是否在同类其他情况下会做出相同的反应。例如，一名今天迟到的员工是否经常表现得自由散漫、违反规章纪律。如果行为的差异性不大，则可能会对行为内部归因，如果行为的差异性大，则活动原因可能会被归于外部。
• 一贯性。行为者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应，即行动者的行为是否稳定持久。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因。
• 一致性。其他人对同一情景是否也做出与行为者相同的方式反应。如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。比如，所有走相同路线上班的员工都迟到了,则迟到行为的一致性就高。从归因的观点看,如果一致高，我们对迟到行为进行外部归因。

成就需要理论：美国心理学家麦克利兰研究人的高层次需要与社会性的动机，提出了成就需要激励理论，认为人除了生理需要，还有权力需要、合群需要和成就需要等。

• 权力需要。影响或控制他人且不受他人控制的需要。
• 亲和需要。建立友好亲密的人际关系的需要。
• 成就需要。争取成功希望做得最好的需要。

4.3：过程型

期望概率模式：期望理论最早由美国心理学家弗鲁姆提出。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值(效价)和期望概率(期望值)。

公平理论：又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行横向和纵向比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

波特和劳勒的期望激励理论：期望激励理论是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出。这个模式的特点是:

• “激励”决定一个人是否努力及其努力的程度。
• 工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。即一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，是否抓住了自己的主要职责或任务。
• 奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物。
• 奖惩措施是否会达到满意效果，取决于被激励者对报偿是否公正的认可。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。显而易见，满意将导致被激励者付出更多的努力。

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