关键词：
很多技术出众的员工被卡在了p6到p7这个环节上，都说阿里p6到p7是到坎，有经历过晋升或者当过评委的大佬讲讲这个坎在哪里吗？晋升的逻辑到底注重的是啥？
首先不可回避的一个问题是，阿里P7，腾讯t3.1近年水分下滑。但无论如何，一个技术人能不能独挡一面，却是任何同在的项目组同学一眼便知的。我自己当年也是这么晋升过来，同时现在在帮助其他同学晋升，从而在另一个角度有了更多体会。
领域专家
ownership
这点值得详细说下
首先，自己负责的项目，前前后后想清楚一些。主动去推进，无论是业务上的还是技术上的。从技术上来说，有的同学总能发现很多优化点，有很多想法并且愿意尝试，并主动和主管商量并细化idea，一步步落实下来，有的同学却踢一下动一下，核心的技术坑还是主管帮忙填平的，这就是没有owner的感觉。从业务上来说，明白需求背景并准确定义问题，抽象出技术方案，和业务方深入合作并为业务结果负责。如何和业务方合作，下面会说。
主动去做一些事情，去承担一些责任，就会逐渐让你形成优势 。所谓ownership，本质就是这个项目我干了，我主管就不用干活了。这就慢慢有了一杆到底的感觉
接下来想说说软实力方面的事情。
擅长和同事相处
当你owner的事情慢慢变大或者变复杂的时候，你会发现单靠一个人，时间精力已经慢慢跟不上，这个时候你要开始学会和项目组内同学们合作。同时，多点人和你讨论，更能擦出思想的火花，加快idea的落地。
同时，当你发现你一个人干不了太多活的时候，你就会慢慢开始进步。你的视角要慢慢变大，有意识地找别人合作。一个人是搞不定所有事情的。但其实大部分人都是很难跳出自己的角色去看问题的，你要占据主导地位和换位思考。多帮助别人，服务别人，让别人围在你身边做事情，比如很多沟通都是你主动发起的，项目都是你主推的，文档都是你写的。
横向沟通
价值的创造更多地来源于合作。要预测事物的发展方向，并集合一群人去努力。成为一个连接各个部门和团队的核心人员。在任何一个组织中，你要做事情，都得维护一个关系网络。
横向沟通是个大课题，这里具体讲下在项目过程中，和各方的联动。
缓解主管横向沟通的压力，你的主管需要你去连接平行资源，这样能帮团队带来新的想法，知道怎么更好的推广业务和项目。一个好的下属应该擅长经营自己的平行资源，处理日常的一些小的协调事宜，只有到了自己这个层面无法解决的协调问题的时候，再上升。
向上管理
这点在知乎经常被嗤之以鼻，但是我觉得向上管理仍然是非常重要的
简单说下一个新同学经常会犯的错误：永远不要认为自己和主管是对立的，其实你和你主管是相互合作的。要明白你主管擅长的事情和不擅长的事情，从而实现补位，更好的相互合作。帮助主管晋升是下属成功的捷径，弄清楚自己的主管究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处。不要企图改变主管，抱怨主管的短处。主管一定有过人之处，有自己的一套有效的方式、习惯和方法。自己要据此改变或调整自己的方式和方法，以协助主管，发挥主管的长处，从而使上下一致。
思维习惯
如果说接受了这么多年应试教育，对一个人改变最大的地方是什么，我一定回答是思维习惯。在这个行业从事过几年后，都会发现这么一个现象，有的人总是逻辑很清晰，而有的人脑子稀里糊涂。为何会出现这个差别，我自己还没完全想明白，但针对系统性思考，我觉得下面这个是给我带来巨大帮助的习惯。
学会看到事物的本质，寻找底层的规律。要时刻提醒自己看到的永远不是单独的个例，试着从更高，更整体的角度去看待很多事情，去抽出共性，去理解整个大的趋势，去思考很多事情发生的原因到底是什么，从而做到举一反三，融会贯通。
已经写得很多了，先到这，有机会再补充
最后想说的是，我不认为p7，t3.1，t3.2是什么坎，人生的坎多了去了
作者：羽刻
链接：https://www.zhihu.com/question/395102799/answer/1347716947
来源：知乎
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