ps：偶然从【得到】上听到梁宁的《产品思维三十讲】，感觉很棒，抽时间听完了所有的课程，特整理笔记如下。
产品能力就是训练一个人：判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报。
通过这30讲，希望拥有三个东西：
1.一双眼睛。发现痛点、找到破局点的敏锐之眼；
2.一双手。动手优化，着手改变的行动之手；
3.一颗心。洞察人性的同理心，懂得自己与用户，懂得产品上每个细节给到人的满足感、确认感和依赖感。
在开始确定长期关系之前，如何有框架地去观察一个人，进行是否适配的判断。
第一层：感知层
相貌，举止，着装。
第二层：角色框架层
每个人都在生活的角色里，并且被角色驯化。比如一个公务员，一个教师，你和他打交道就有很明显的角色痕迹。
感知层和角色层都较浅。
第三层：资源结构层
包含一个人的财富资源，人脉资源，精神资源，出身背景。
第四层：能力圈
第五层：存在感
一个人的内核，就是他对自己存在感的定义。
存在感在于人就像生存之余动物一样，就是触发情绪和推动行动的开关。
一个人为什么奔波，劳累，不安，焦虑，机关算尽，那是因为他的存在感还没有被满足。
不同的人对于存在感的追求不一样。一个人是为了不断强化自己的存在感，扩充了自己的能力圈。
如果你明确知道自己想成为一个什么样的人存在，你就会不断改变自己的能力圈，改变自己的资源，然后甚至改变自己外在的样子。
没有任何一个人是完美适配另一个人的成熟产品，你需要看到的是一个人能够持续让自己变化的内在的动力。
然后在漫长的不确定的未来里，明确你们两个人是不是能够一起拥抱不确定，拥抱变化，在变化中变得成熟，彼此适配。
忽视是一种虐待。
把人比作一个手机，情绪是底层的操作系统（感性），后天学习的知识技能就是装在系统上的app（理性）。
当情绪失控，所有的app也就无法使用。
用户无法像专业的pm一样分层次的表达自己的体验，他只能表达情绪。所以我们要学会读懂用户情绪。
四种基础的生物性情绪：愉悦，不爽，愤怒，恐惧。
满足是度量产品，人与人关系的刻度。
愉悦就是被满足。不满足就是不爽。
你不厌其烦的地方就是你的天分所在，这个东西会持续给你满足感。
愤怒和恐惧也是一对感觉，都是来自于被侵犯。因为个体不同，对侵犯者的体量不同，所以有时是愤怒，有时是恐惧。
愤怒就是感觉到自己的边界被侵犯。
人的边界就是自己的存在感的边界。
比如职场上，一个人去抢另外一个人的工作，就是侵犯边界。
比如，两个女的，开车刮蹭，不一定愤怒。但是如果对方坐她老公大腿上，这个女的肯定就愤怒了，因为边界被侵犯。
一只猫在自己的领域里，来了另外一只猫，边界被侵犯，这只猫就会愤怒。但如果来的不是另外一只猫，而是一只老虎，猫就不愤怒了，它会恐惧。
几个人要来拆你家房子，你可能是愤怒。但如果龙卷风来了，你就不愤怒了，你就恐惧了。
你会发现英雄人物，在常人恐惧的点，他体现为愤怒。
本质上，愤怒其实是一种恐惧。
焦虑也是恐惧，它来自于对恐惧的想象。
恐惧是边界。恐惧会困住一个人的手脚。看到一个人的恐惧，你就基本上知道他的边界在哪里。
恐惧是痛点。
要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。
人们会为了解决恐惧而买单。
听得到，认知焦虑，也是恐惧。
如何改变自己的人生：直面恐惧。
人会基于自身所处的角色、所在的场景和个人的认知判断，选择性地说一些他觉得正确的话，但是在这个场景正确的话不一定是用户真实的选择。
一个好的销售擅长打破防御。好的销售都带有攻击性。
一个好的pm是根本不让用户启动防御。
一个产品如果引发用户启动意识，让用户思考，某种意义上，就是在推开用户。为什么？因为，意识即防御。
一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择。
熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉，这样就不会触发防御。
所谓用户调研，就是清空自己，接纳别人的世界观。
当你初步接触一个人时，你一开始看到的只是他的角色。
人是因为训练和压力才形成角色的，而集体就是角色的聚集。
当我们都被角色训练好，收敛自我，钻进一个同质化的壳里，我们就成为了一个集体。这群钻进了同质化壳里的人，就会呈现出来一种集体人格。
被教育的过程有五个关键动作：
1.确定目标
2.建立恐惧的边界
3.放入清晰的标的
4.给予奖励，让他产生路径依赖
5.不断重复
教育是反人性的，理想化的，按照人类对美好期望来教育你
张小龙：好的用户体验，目标就是做到自然。
自然和角色化是相反的词。
角色化生存就是我们真实的生存处境，但是只有去角色化地认识、沟通、交互，你才能够得到真正的感情。
做产品经理的人善于感知，在已经地结论上建立新观点。而做其他管理地人更善于逻辑推理和总结归纳。
左脑思维：逻辑强，时间观念强，感受力差，更自律
右脑思维：感受力强，更自我
自我的人更适合做产品。因为创造力是自我的延伸，控制力是自律的延伸。
自己是一个点（杀毒软件），渠道是线，平台是面（360平台），领域是体（互联网）
当你想做一个产品的时候，入手只能是一个点。
但你要想清楚，它附着在哪个面上？这个面在和谁竞争，它能如何展开？这个面，是在哪个经济体上？这个经济体，是在快速崛起，还是沉沦？
悲催的人生，就是在一个常态的面上，做一个勤奋的点。
更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，你每天都在想着未来，但其实这个面正在下沉。
最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着的经济体正在下沉。
如果一个人一生只能收到点状努力的计时收益，从来没有享受过一次，线性周期的成果回报，这就叫穷人勤奋的一生。
结婚教练给女孩第一次相亲提了三点建议：
1.打扮要女性化。
2.不要努力表现自己， 不要谈自己最擅长的东西，不要努力营造氛围，平淡如水即可。
如果是追求短线关系和片面接触，当然应该玩命闪耀。比如表演，比如做销售。
但如果是长期关系，两个人认识相处的目的是缔结婚姻，成为长期合作、伴侣关系，那么就应该平淡处理。
为什么？ 因为每个人现在呈现的样子，其实都是自己过往所有经历的累加。
有句话说：“你的样子里，有你爱过的人，走过的路，看过的风景，读过的书。”
3.适当的时候，主动结束约会。如果对方不再约你了，就放弃这个人。
顺势而为
“求之于势，不责于人”，是要自己去找有势能的“面”，而不能寄希望于员工的“点”。
人生的选择远比努力更重要。
你的选择应该是一条“线”、一个“面”，甚至是一个“体”的收益。你个人的努力，只是在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内，作为一个“点”的挣扎而已。
痛点是恐惧。（海飞丝解决头屑问题）
爽点是即时满足。（饿了，手机点外卖，送货上门）
痒点是满足虚拟自我。什么是虚拟自我？就是想象中那个理想的自己。（网红的服饰）
第一只羊，头羊，狼
测试你的产品：
首先要有第一只羊；
这只羊在这里过得很好、玩得很开心，它得到了即时满足；
这时可以引入更多羊，也就是产品可以推广了。
第一只羊时冷启动，第一个用户。
头羊是kol，当出现头羊，说明这个组织拥有了网络效应。（百度贴吧的吧主）
b2c，向b端收费，狼就是b端
第二套用户画像：
大明，笨笨，小闲
大明：对自己的需求非常了解，非常清晰。追求性价比。没有忠诚度。（搜索，比价，百度）
笨笨：我有大概的需求，当还没有那么明确。（女孩逛街，淘宝）
小闲：我没有消费需求，我就是打发时间的。（腾讯）
当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。
很多时候，你以为你是在消费产品，其实你是在消费场景。举一个高发的消费行为——吃饭。吃饭有多少场景？我们简单说一下。
比如说，早餐怎么吃？是自己对付一下，还是摆好盘、拍照晒朋友圈？这就是不同的场景。
中午饭怎么吃？你自己带便当，一边看网剧一边吃，这是一个场景；几个同事一起叫便当，在会议室里边吃边聊，这是一个场景；几个同事一起出去吃，然后AA制结账，这是一个场景；中午请客户吃饭，这是一个场景；中午情侣约会也是一个场景。
所以脑补一下，你会发现在不同的场景下，发生的消费其实是完全不一样的。
只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。 互联网商业其实就是三个核心词：产品、流量、转化率，也就是产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部。
什么是系统能力？我以前问过这个问题， 给你泥土和水，你能做出一个苹果吗？
几乎每个人都会茫然，但是苹果树可以。用泥土和水做出苹果就是苹果树的系统能力。
将产品定义为服务。
atm机的确定性是取钱。atm机的背后需要硬件维护，检测等。
小米的护城河是效率。参与感。
集中力量投入到一个产品里。单点做到极致。
利用个人流量，快速拓展小米小店。
小米的三级火箭模式是：
一级火箭： 小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。
二级火箭： 小米手机拉动的立体化零售渠道。
三级火箭： 未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
CEO最重要的事情就是不断地寻求外部势能为你的组织赋能。
迭代是什么意思？
迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。
有个说法：让互联网产品在互联网上生长。
判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直指人心。
迭代其实有两个价值：
对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品；
对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本。
圈层，可以理解为关系圈。
圈层壁垒。
我们自己的人生也是迭代的产物。
从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。
今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。
阿里巴巴对于领导力的定义就是带领大家穿越生死线。在生死存亡之际，找到关键任务，带领人穿越生死。
别人不敢玩，不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外是安全区，安全区是没有壁垒的。
腾讯用风控能力区分职级
普通员工，明确知晓常见风险。 比如，别靠近水，游泳有风险。
项目经理，具备风险规避意识。 比如，安排活动路线的时候，有危险的地方就放弃、绕过。
总监，有风控能力。 我有风险规避意识，明确知道长线风险。避不过的时候， 我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。
总经理，能操作有风险的执行。 常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少。有个地方鱼很多，但是要穿过一片风高浪大的地方，我有本事跨越大海，带你们去资源丰盛的地方打大鱼。
平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢。
领导力的核心是甄别关键任务。
《用户体验要素》这本书里提到：“用户体验的要素，来自5个层次的层层选择与叠加建设。”这五层分别是：感知层；角色框架层；资源结构层；能力圈范围层；战略存在层。
最核心的战略存在层， 就是着手做任何一个产品前，必须明确地定义这两个问题：
1. 我们要通过这个产品得到什么？
2. 我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们？
你能存在，是因为别人持续需要你，不是因为你厉害。
战略层的外延是第二层——能力圈层。能力圈要确定：
1.我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性。
2.我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。
能力圈的外是第三层——资源结构层。
毛主席一句话定义了“资源”，就是“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”。
同样看人的五要素：
浅层关系看谈吐和角色；
深层看：自我设定，能力圈建设和资源建设；
用户体验地图，就是按照用户与产品进行接触、进入、互动的完整路径。
如何画？
1.一个画像完整的人物角色；
2.清晰描述用户的目标和预期；
3.服务触点；
4.用户使用路径；
5.用户使用曲线；
用户研究不是总结一个数据，来证明自己的对错，而是要建立一个有代表性的故事。
一个好产品，是从一个好故事开始的。
用户体验地图是讲“第一只羊”怎么在咱们设计的“草地”上玩得开心，具体在哪个点爽，哪个点不爽；
服务蓝图则是站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范畴内，给这只羊核心体验，并且保证服务不崩溃。
简单说，用户体验地图是以用户情绪为中心的，而服务蓝图则是以服务流程为中心的。
服务蓝图要做一眼，一条路，三个点。
一眼：就是让用户”一眼“看到自己的目标；
一条路：产品要有一个清晰的路径，即告诉用户如何走到自己的目标；
三个点：峰值，终值，忍耐底线；
忍耐底线：打开网页的等待时间等；
大家对于体验的记忆由下边两个核心要素决定：
峰值是体验最高峰的时候，无论是正向的最高峰还是负向的最高峰，一定是能记得住的。
终值是体验结束时的感觉。
设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后再做一个体验终值的美好小尾巴。
比如：海豚顶一下球，给一条鱼吃；
外在激励：奖金，名誉；
内在激励：让人找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式；
激励系统的两个要素：
受激励点；比如：超神，mvp；
被激励能力；
降低激励的门槛。
人会上瘾，是对确定性满足感的依赖。上瘾的机制就是对确定性满足感的机制；
给世界万物命名的过程就是认知这个世界的过程。
判断一个名字是否有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感。
什么是口碑？口碑就是把事情做过头。超出预期。
从满意变成推荐。
口碑就是你把那些事情做过头，然后别人要口口相传的时候会说的话。口碑是你要替消费者说一句他要说的话，然后让他说出来。
产品经理的定义：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。
俞军的用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本。
用户的替换成本包括什么？品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。
BAT替换成本为0.
摆脱已知，把自己丢进未知里，在完全的陌生感里找方向、找空间。
俞军说：“当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上。”
速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。
未来已来，只是分布得不均匀。
我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你眼睛里，让你起心动念。这就是灵感的瞬间。（小鸡孵化器=婴儿恒温箱）
我们把互联网商业简单地抽象为三个要素，产品、流量和转化率。那么，实体商业可以简单地抽象成四个要素：产品、空间、流量和转化率。
新要素1:找到实体空间的好位置
实体经济要拼位置，因为位置即流量。
新要素2:把消费者变成投消者。
亚朵众筹。
新要素3:ip
新要素4:场景电商
360的第一级火箭是免费杀毒工具， 利用这级火箭打破了持续10年的杀毒软件市场三国鼎立的局面，成为用户量最大的安全工具。
360的第二级火箭是从免费杀毒工具变为安全网络平台， 进而推出360安全浏览器和360安全网址导航。
360的第三级火箭就是它最终承载的商业闭环， 从安全浏览器和网址导航的广告收入，获得企业的经营利润。
搜狗搜索的新三级火箭。
第一级火箭：头部流量。今天搜狗在移动搜索方面80%～90%的流量来自腾讯，其中从QQ浏览器导入的流量占到70%。
第二级火箭，内置搜索。用户在微信内、QQ内等不同的场景里的诉求，在浏览器之外通过庞大的使用场景去释放更多搜索的需求。搜狗内部称之为智慧战略。
第三级火箭，商业变现。
总结一下，三级火箭是什么意思？
第一级，头部流量。
第二级，沉淀某类用户的商业场景。
第三级，完成商业闭环。
要玩三级火箭，有几个必要条件。
第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。
第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。
很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。
就好像你是你社会关系的总和，你的社会关系哺育塑造了你，同时他们也锁定、限制和束缚了你。
一个企业成就于自己不同部门和它依附价值网之间，资源与资金的输入输出。但它赖以存在的价值网，也会锁死这家企业。
价值网里，至少有三个角色：一是客户，二是对手，三是投资人。
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是到了“新大陆”？
大公司是学习套路的好地方。一家公司能系统培养某一类人，说明这家公司在这个领域有与众不同的套路，比如：联想出销售、腾讯出产品经理、阿里出运营、百度出技术。
除非你打算在大公司呆一辈子，否则最好不要超过5年。
为什么？因为大公司教你套路，同时也会深深地把你角色化，让你只能作为系统的一个角色，习惯系统内的生存。
因为靠套路成不了高手。套路可以让你更有章法地展现自己，更容易搞定面试官，成为系统内按指令行事的公司中层。
微观：体感
日常中，我们做每一个细小选择，靠的是什么？靠微观体感，就是真实地感知每一个微小瞬间。
很多爱好者、发烧友是有微观体感的，他们需要补中观的套路，才能够有系统、有层次地释放他的感受。
而在大公司也好，看书纸上谈兵也好，拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。否则，说起来都对，做事却都不到位。
宏观：打大仗
你说锤子手机的微观体感和中观套路如何？很好啊。比起小米手机，差在宏观能力。
你说易到用车当时的用户体验和口碑如何？很好啊。比起滴滴，差在宏观能力。
在这套课里的点线面体、创新模式都是宏观能力。
确定性>依赖>点线面体
马云的组织观：
三级组织是共同规则。一般的公司职员、学生、生产线的工人、军人、犯人都是共同规则管理。
二级组织是共同利益。平时管士兵是共同规则；打仗要攻城了，谁先进城有赏，这算一种共同利益。老板和员工之间，是共同规则；和股东之间是共同利益。
一级组织是共同信仰。我党早期的故事，就是有信仰的组织。
顶级组织呢？是至情至性。
那什么样的人、东西、感觉会给你确定感，让你觉得可依赖，其实是极其重要的。为什么有人画秘密花园填色图会觉得治愈？有人做饭会觉得治愈？因为这些都是有确定感的东西。
对一个产品的使用，对一个人的关系。持续收到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖。如果突然变得不确定，就会有被伤害的感觉。这也是网站不要轻易改版的原因。
重要的不是完美，而是对方要的那个确定性你是否还能提供，对方是否还依赖你，这才是关系的关键。（父母，伴侣）
商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。
商业并非人生的全部。人死前盘点自己的一生，其实没有人看这一生赚了多少利润。
做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。
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