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壹佰案例：耿新跃老师您好，很荣幸又一次邀请到您担任壹佰案例大会的联席主席，在去年的壹佰案例大会上，您给我们带来很多非常经典的案例点评和提炼。您在去年壹佰案例峰会上最大的感触是什么呢？
耿新跃：我个人最大的收获是开阔眼界。因为长期在中小型互联网公司工作，虽然从技术到产品到运营，涉及到的事情很多，也不断在提升。但是毕竟行业类型和公司规模比较单一，眼界相对有些窄。这次会议让我学到了很多工作中不容易接触到的经验，在解决问题的思路上有不少实际的收获。
比如，我自己在工作中实践过OKR的管理方法，但是并不成功。这次会议好几个讲师从不同角度都谈到了OKR在企业中的实践经验，让我之前想不明白的一些事情，都有了解答。所以，有时候，管理者解决问题的思路、工具会被过往的工作经历局限住，跨界的交流可以很好地解决这个问题。
壹佰案例：您觉得最近两年在技术团队管理方法和思路方面有什么新趋势和变化么？可否简单剧透一下您出品的案例？
耿新跃：我最近3-4年，管理工作的范畴不止包括技术管理，因此，在纯技术管理的范畴，并没有专注做这块的同行有经验心得。 但是，从整个公司业务的整体，回过头来看技术管理如何为公司整体目标做贡献、技术团队的氛围如何和公司整体的企业文化匹配，这几年反倒想得更多。
因此，我这次推荐的很多案例，都和“专业团队在公司整体目标中发挥更大作用”有关系。 比如：滴滴的用户体验中心，在整个滴滴企业范围内，推进用户体验改进的“太阳花计划”，从定义量化的目标，到目标的落地执行和奖惩制度，这个案例，是非常典型的“专业技术团队驱动公司整体业务发展”的典范。
壹佰案例：本次大会您的选题方向是什么？您会从哪些角度来考量一个团队管理实践是否能够入选壹佰案例峰会的榜单呢？
耿新跃：团队管理包括的范畴很广，从人员招聘到目标管理，选拔出最出色的案例是首要目标，选题方向是次要考虑的问题。如果最终选拔出来的案例，呈现出某些特定领域比较多，那应该代表这个阶段行业发展有所侧重，这是个自然而然的结果，而不是有意为之。
壹佰案例：您在豆瓣工作有10年的时间了，从产品开发工程师到用户产品VP，经历了豆瓣技术团队从10人到100人以上规模的发展，这个过程中您是用什么方法管理团队的？
耿新跃：我个人没有在大公司接受过完整的管理的磨练，虽然读过一个在职的管理类的课程，断断续续接受过一些培训，但是基本上还都是见招拆招，没有什么系统性的方法。
工程师文化方面，受Google的影响大一些，我们公司有段时间，请了一位从google来的同事管理技术团队，我跟他学了不少。
人员招聘和培训方面，借鉴了不少facebook的方法，比如新兵训练营，其实是借鉴facebook的bootcamp。
工程师的协作平台，比如代码仓库的管理、code review，我们很早就引入了github，工程师们用pull request的方式协同工作，算是借鉴了开源软件的工作方式。
总之，基本上每个阶段的问题不一样，都会去找对应的解决方法，而这些方法，大多来自对同期业内领先企业的学习。
壹佰案例：您觉得技术型团队管理的主要目标是什么？在行业里，又有哪些共性问题？
耿新跃：如果把这个问题转化为一个更明确的问题“技术管理者的工作目标(OKR、KPI)应该如何制定”，那么，我觉着这个和整个公司的目标定义必须结合起来看。技术团队的目标要服从公司目标，不能脱离开看这个问题。而公司的目标，和公司所在行业的技术需求和特点、公司的规模和发展阶段，都有关系。所以，孤立讨论这个问题，其实恰恰是最容易遇到的“共性”问题。
壹佰案例：人工智能、大数据等领域的快速发展逐渐暴露出人才难寻的问题，您觉得该如何快速招聘到适合的人才并留住他们呢？
耿新跃：这个问题太大了，一句话两句话说不清楚。我就不求全面，只提两点最容易被忽略的吧：
1. 从校园招聘做起。这一波技术革新，对受过良好教育的科班出身的工程师，会比较有优势，所以，下功夫做好校园招聘工作，不要怕“培养人很麻烦”，别总想直接吃现成的。很多公司觉着校园招聘是大公司才去做的事情，因为应届生培养难度比较高。这话有一定道理，但是我觉着大家高估这事的难度、低估了这事的收益。
2. 比过去更加尊重工程师。企业的核心竞争力，依赖技术能力，这个说法在大多数企业只是个口号，技术能力在多数业务驱动的公司，只是个保驾护航和成本优化的作用。但是未来会很不一样，中外的技术差距正在缩短，中国的领先企业的团队也越来越国际化，如何让工程师们的能力更直接体现在产品和服务的竞争力上，是越来越多企业面对的课题。尊重工程师，最重要的不是给他们多高的待遇(当然这方面不能落后)，而是“尊重技术工作本身的规律”。
壹佰案例：工作几年之后，很多人都会面临职业成长，担任团队管理的角色，但是从普通开发人员到团队管理者需要进行自我提升。您认为一名好的团队管理者要具备什么能力？
耿新跃：首先，得忍得住“放弃做一个受人尊敬的技术大牛的梦想”的遗憾。这句话听上去有点开玩笑，但其实我是认真的。管理的事情很琐碎，远没有在技术上专注深耕更有成就感和受到同行尊敬。因此，刚开始做技术管理的人，会被这种“不甘心”困扰，成为最大的心理障碍。所以，在转型初期，做一个“合格”(不算优秀，但是也不拖后腿)的技术管理者，最大的素质其实就是：真心愿意做，不三心二意。
继续往下做，从“合格”到“优秀”，考验就很大了，不是有热情有耐心就行的。这个阶段，主要考验人的基本素质。专业技巧有用，但是作用没有那么大。管理类的专业技巧，学习门槛并不高。但是成为一个优秀管理者的基本素质，门槛却很高，需要克服很多个性上的缺陷、心理障碍等。可能，最接近我想表达的意思的，是“情商”这个词吧。但是也并不全面，因为“情商”并不包括“执行”方面的因素。
以上说的都是比较纯粹的管理范畴，在很多公司，技术团队的管理者，同时也是技术决策者，或者至少是技术决策的重要参与者，因此他本人需要有足够的技术理解和判断力，和必要的技术威望。除非有机会把技术决策和技术团队管理两个角色拆分开。
壹佰案例：对中小创业型企业的技术团队来说，团队管理最重要的方面是什么呢？
耿新跃：人才招募，这个是一切的根本。对中小创业团队来说，这个问题尤其突出。因为人少，每个人对企业成败的影响比较大；因为在创业中，业务方面的压力更大，管理方面的成本需要控制得比较低。这就要求在人招进来的时候多做一些功课。
11月9-12日 北京国家会议中心，耿新跃老师将担任第六届壹佰案例峰会团队专场的联席主席，现场解读工程文化/团队增长/绩效考核方向的经典案例。
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