关键词：
场景再现
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项目经理A：
最近和客户、团队成员每星期开一次状态会议，似乎遇到了问题。
我发现很难在两小时内把事先准备的会议议程表内容都过一遍。
项目经理B：
状态会议需要2个小时？时间不短呀。
说得详细点，你准备的议程表是什么样的？
项目经理A：
更新项目计划；
讨论前一次会议安排的任务及执行情况；
突出的问题和重大变更请求也会列入其中；
与会人还可以根据需要在议程表上添加其他小议题 等等。
项目经理B：
不错，这议程表没有问题，你觉得会议的问题出现在哪里？
项目经理A：
我总想借助这次会议把所有问题都解决了，但往往事与愿违，最后发现这几个星期我们讨论的问题几乎都是同一个问题，上个星期出现的问题不知不觉又出现在本次讨论的议题上，会议很容易会跑题，会议时间被无限制延长，3个小时内结束的都可视为“高效”的。
项目经理B：
还是你的会议时间过长了，依我看 1小时就足够了。
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项目状态会议，大家顾名思义主要是交换项目信息的。例如：
•介绍项目进展情况；
•项目是否偏离进度计划，若偏离，应采取什么样的措施；
•说明造成进度偏离计划的原因和如何在今后的工作中防止偏差；
•汇报在项目执行中发现的问题及潜在的问题，如何解决所发现的问题及如何防止潜在的问题发生；
•应引起客户或项目负责人注意的事项，如客户可能尚未签署某一文件等
可以确保项目团队和客户保持有益、开放的交流，确保每个人的期望都保持一致。一些轻量级的敏捷项目甚至依赖于经常召开的短会来共享项目信息。
{项目经理A }的感受，我感同身受。状态会议通常包括项目成员，还可以包括客户及项目受益人，甚至还可以包括发起人。因为很难有机会把项目中的多数决策人聚集在一起参加会议，所以这些会议似乎成了解决悬而未定的问题和任务的最佳时机。“想借助这次会议把所有问题都解决了”想必不单单是{项目经理A}和我两个人心声吧。
大公司中，很难让合适的人都关注同样的内容并且达成一致意见。把各位集中到一个状态会议中，共同商讨、协商似乎是最好的方法。实践告诉我们，这样做收效甚微，甚至会在无休止的会议中吞噬掉各位BOSS们的日常工作时间。
有人可能会质问 “该来的人都来了，难道只是听听项目经理的项目状态陈述，不做任何决定、决断吗？”
你可能误解我了。
我并不是说在状态会议上不能做出决策。状态会议是要让每个人都知道最新进展，这些信息应当是所有与会者（或是 90%与会者）感兴趣的。除了概要介绍项目状态外，像变更请求、问题List、风险分析等也应当在会议上说明、陈述，因为这些内容可能会影响到每一个人。有关问题、风险和变更的决策完全可以在会议上作决定。如果大家事先知道将要包含哪些议题，他们可以快速讨论、快速解决。如果发现双方各执己见、无法达成快速、简单的解决方案，需要在会后把进一步讨论和决策纳入日程并予以解决。
但有些时候，一些项目管理者常常把例行事项带入状态会议中，让整个会议显得臃肿不堪，甚至让人窒息。
比方说，团队内部技术经验匮乏可否从外部获得技术支持？或是对方窗口担当不作为后期项目如何推进？等等。如果与会者有10人，能参与商讨、决策的不会多于5人。两小时的状态会议对另外5个人来说更像是一种煎熬。
高效的状态会议是要让每一位与会者都参与进来，头脑风暴旋转起来。当然，不是每个人在整个会议中都能积极参与的，但是1小时参与50分钟总比2小时参与50分钟要好。（恰恰验证了{项目经理B}说的那句话“1小时就足够了”）
作为项目管理者，比其他任何一个人都有责任确保每一位与会者的时间都能发挥其价值。如果你做不到，他们就会抱怨时你在浪费他们的时间，甚至会逐渐远离这样无聊的状态会议。你也是会议的主持者，更是会议的协调人，有责任确保会议讨论的内容紧密相关、不让其跑题。
我个人一直坚持会议应宜短不宜长。短，可以迫使大家有紧迫感、高效感，能更好的集中精力关注会议需要覆盖的领域。2小时的状态会议，不如压缩为1小时，然后把另1小时留给那些需要进一步讨论的成员。这样做似乎更合理一些。
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